¿Un fracaso "hecho a mano"? Por qué su proceso manual no le ayuda a evaluar a sus proveedores.

Aunque ya estamos bien entrados en el siglo XXI, todavía hay muchos equipos de riesgos y de contratación que dependen de elementos manuales en sus procesos de solicitud de propuestas (RFP). Emitir una RFP forma parte de un proceso más amplio para seleccionar a un proveedor, y es un paso fundamental en el ciclo de vida del riesgo de terceras partes. En algunos casos, la carga de gestionar la supervisión de terceros recae en un equipo abrumado por tareas de mayor valor. Para otras organizaciones, podría ser que, tomadas de forma aislada, cada tarea requiera relativamente poco esfuerzo por parte de una persona competente y, por lo tanto, añadir automatización parece que sería una inversión poco rentable.

En este último caso, cada una de esas contribuciones a las tareas manuales puede costar oportunidades, tiempo, dinero y recursos. Peor aún, este enfoque fragmentado puede dar lugar a evaluaciones inexactas de los proveedores que aumenten el nivel de exposición al riesgo.

Siete formas en que las tareas manuales deterioran las RFPs

1. En primer lugar, un proceso manual de RFP suele requerir mucho tiempo, esfuerzo y recursos. Preparar, distribuir y gestionar copias físicas de los documentos de la RFP puede crear retrasos más adelante, lo que conlleva al incumplimiento de plazos y la pérdida de oportunidades.
2. Un número sorprendente de organizaciones grandes y consolidadas siguen confiando en hojas de cálculo para realizar el seguimiento de sus procesos de contratación y de las relaciones con terceros. Según nuestra experiencia, esas organizaciones suelen seguir dependiendo de otras formas de herramientas administrativas anticuadas y tareas engorrosas. Piense en la impresión masiva, la encuadernación, el envío por correo y el seguimiento de múltiples copias de los documentos de RFP, así como en la gestión práctica de las respuestas (incluida la persecución de las respuestas tardías). Esto supone una carga innecesaria para el equipo de contratación y aumenta la probabilidad de errores e ineficiencias.
3. En un proceso manual, se necesita una confirmación por correo electrónico de que los posibles proveedores están trabajando en la respuesta a la RFP. El seguimiento del progreso a través de una herramienta puede ayudarle a saber quién ha aceptado (y, por tanto, tiene intención de responder a) su RFP y puede estar seguro de que sus posibles proveedores están trabajando en sus respuestas, protegiendo al mismo tiempo la integridad de su proceso de RFP - y asegurándose de que revisa las respuestas en la misma fecha
4. Los procesos manuales de RFP suelen carecer de los medios necesarios para facilitar una colaboración y comunicación eficaces. Coordinarse con múltiples partes interesadas, como licitadores, evaluadores y supervisores, resulta más difícil si la comunicación se realiza por correo electrónico y el almacenamiento de documentos está descentralizado. Puede dar lugar a tiempos de respuesta más lentos, dificultades para compartir actualizaciones o revisiones, y mayores probabilidades de errores y problemas de comunicación.
5. Si no utiliza una plataforma que actúe como fuente única de toda la documentación necesaria, mantener el control de los cambios de versión y asegurarse de que todas las partes interesadas disponen de la última iteración puede ser un auténtico dolor de cabeza. Esto puede dar lugar a confusiones, incoherencias y errores durante el proceso de evaluación y selección.
6. Un proceso de RFP transparente es esencial, incluso si no pertenece a un sector regulado. Garantiza la imparcialidad y la responsabilidad, y lo más probable es que forme parte de sus requisitos de gobernanza. Un proceso manual no será una ventaja en este sentido, por su falta de seguimiento estandarizado y registros de auditoría (por no mencionar los problemas que crea con el control de versiones de documentos). Cuando es difícil supervisar y documentar todo el proceso de RFP, uno se expone a que se cuestione su imparcialidad y cumplimiento.
7. Analizar y evaluar manualmente las respuestas a las solicitudes de propuestas puede llevar más tiempo y dar lugar a errores. La falta de cohesión entre los documentos hace que la comparación de propuestas sea prácticamente inútil, y que la extracción de información relevante y la realización de análisis cuantitativos sean tareas frustrantes.

Lo que le falta a su RFP manual a la hora de evaluar proveedores

A diferencia de las máquinas, a las personas les resulta difícil ser imparciales. Por eso, los juicios subjetivos y los sesgos pueden colarse en las evaluaciones de los proveedores durante un proceso manual de solicitud de propuestas. Sin unos criterios de evaluación estandarizados o un mecanismo de puntuación automatizado, las personas pueden interpretar y sopesar las respuestas de los proveedores de forma diferente. ¿Cuál es el resultado? Evaluaciones incoherentes y sesgadas que pueden ser difíciles de justificar.

Algunos proveedores pueden renunciar a la solicitud de ofertas de una organización si ya se han quemado en experiencias anteriores con sus evaluaciones manuales y difíciles de entender y con la angustiosa espera de una respuesta. El riesgo para la reputación puede surgir si una organización tarda demasiado en responder a los proveedores, quizá porque está evaluando un gran número de propuestas o porque se ha fijado unos criterios de evaluación complejos. Incluso si los proveedores no evitan a una organización por su lentitud en la solicitud de ofertas, es probable que se produzcan retrasos en la contratación en general. En resumen, una pérdida de tiempo y esfuerzo para todos.

Muchos proveedores, por ejemplo, se quejan de que los cuestionarios generados manualmente no les permiten volver a enviar sus respuestas cuando lo consideran oportuno, ni son lo suficientemente flexibles para presentar sus mejores argumentos.

Esto agrava el riesgo de que una organización tome una decisión equivocada, sobre todo si carece de capacidad para agregar y analizar con precisión grandes cantidades de datos. Y eso sin tener en cuenta lo difícil que puede resultar para los miembros de una gran organización llegar a un consenso sobre la selección de proveedores, dados los conflictos de horarios y la ubicación geográfica.

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