Inside Edge: Hablando sobre riesgos con Chris Wagner del Servicio Nacional de Salud - NHS

Phoebe Jordan: Hola Chris, es un placer verte. Estaba esperando con ansias esta reunión. Espero que tengas muchas cosas interesantes que decir sobre este tema.

Chris Wagner: ¡Espero cumplir con las expectativas!

PJ: Voy a comenzar con una gran pregunta que debería traer una respuesta inmediata a la mente: ¿Cuál dirías que es el mayor riesgo al que te enfrentas por parte de tus terceros y proveedores? ¿Es un riesgo financiero, operativo, cibernético, de reputación o de la cadena de suministro?

CW: Creo que, para nosotros en el NHS, y esto se aplicaría a un entorno de atención médica más amplio, el mayor riesgo está en torno a la prestación operativa – específicamente, cómo impacta eso en la atención al paciente. Cuando lo miras desde nuestra base de suministro en su conjunto, que podría incluir consumibles, equipos médicos, proveedores de servicios que brindan actividad orientada al paciente y mantenimiento de nuestro patrimonio, se trata de asegurarse de que el hospital sea un lugar seguro para que las personas vengan y reciban atención. Ese es nuestro enfoque principal en relación con la gestión de riesgos. Pero el mayor riesgo que cualquiera de nuestros proveedores puede representar para nosotros es si sucede algo por su lado que impacte en nuestros pacientes de alguna manera. Ese es nuestro riesgo operativo.

Voy a tener que mencionar también el riesgo financiero, porque no es ningún secreto que el NHS está pasando por tiempos difíciles en términos de presiones presupuestarias. No controlamos eso por nuestra cuenta, mire la inflación y el costo de vida, pero tenemos que pensar muy estratégicamente sobre cómo tratamos de manejar ese lado operativo y brindar atención al paciente mientras que manejamos el resultado final hacia el final del año también. Nuestros proveedores externos tienen un papel importante que desempeñar en eso, pero se trata de tener un equilibrio entre estos dos al mismo tiempo. Para mí, personalmente, ese es nuestro mayor desafío.

PJ: Estoy segura de que muchos expertos en adquisiciones compartirían esas preocupaciones, independientemente del sector en el que se encuentren. ¿Cómo afectan esas consideraciones a las relaciones con sus terceros?

CW: Si tenemos una buena relación con un proveedor, podemos tratar de mitigar el impacto de los aumentos inflacionarios a través de negociaciones, y a veces depende de tener un contrato fuerte al que recurrir. Pero la forma en que manejamos eso, especialmente cuando la inflación es tan alta como lo es ahora, es a menudo mirando qué tipo de flexibilidad tenemos en los contratos con nuestros proveedores.

PJ: Cuando se trata de sus Procesos de Solicitud de Propuestas, por ejemplo, si tienes una fuerte relación preexistente con alguien, ¿eso le da un poco de ventaja en el proceso de licitación? ¿O siempre se está mirando cuál propuesta es mejor, independientemente de las relaciones preexistentes?

CW: Nuestros procesos de adquisición están muy regulados, lo que significa que siempre estamos buscando quién tiene la licitación que sea económicamente más favorable en un proyecto determinado. No tenemos en cuenta esa experiencia pasada como parte del proceso de adquisición. Creo que una de las cosas en las que definitivamente he visto un cambio a lo largo de mi carrera es la tendencia hacia el desarrollo de la consistencia y el aprovechamiento de las relaciones a largo plazo, y me parece que ahí es donde nos dirigimos como sector.

Entonces, en lugar de decidirse por un contrato a corto plazo, ¿te inclinas por uno un poco más a largo plazo que te ayude a construir una relación con ese socio más estratégico y que te ayude a enfrentar las tormentas a medida que vienen? Y luego intentar manejar ese riesgo de una forma un poco diferente.

PJ: ¿Eso aumenta el riesgo a una dependencia excesiva en una de las partes? Estoy pensando en el escándalo Horizon de la Oficina de Correos, que en parte se produjo porque Fujitsu estaba tan fuertemente integrado en toda la infraestructura de la Oficina de Correos  que se volvió demasiado costoso reemplazarlos.

CW: Creo que, en el entorno de TI, esa es una pregunta realmente válida. Sabes que a menudo recibes el retroceso de: “Bueno, va a costar mucho dinero empezar con este sistema.”

A menudo encontrarás a alguien diciendo: “Esto será mucho dinero. Es mucho esfuerzo. No es lo que tenemos que hacer en este momento”. Y el desafío que generalmente le doy a esas opiniones es: “Vamos a tener que cambiarlo en algún momento, ¿no es cierto? Porque de lo contrario todos seguiríamos trabajando en Windows 95.”

El análisis de costo/beneficio de implementar algo nuevo funciona, pero creo que hay dos caras para esa moneda. La pregunta es, ¿cómo se consigue algo con miras a eliminarlo gradualmente en el futuro?, porque va a tener que terminar ese contrato en algún momento. Y ¿cómo se consigue algo por un período de tiempo que sea adecuado?

PJ: ¿Cómo abordas eso?

CW: Digamos que te lleva tres años integrar un sistema nuevo y extenso. Tal vez, en ese caso, no tenga un contrato de cuatro años porque tendrá que comenzar de nuevo antes de tener los pies bien sentados en tierra. Si te toma un par de años poner ese sistema en su lugar, y tienes un contrato de cinco, seis o siete años, tal vez incluso un contrato de diez años, en realidad al final de eso, estarás listo para hacer algo nuevo.

Un riesgo realmente grande puede parecerle un riesgo pequeño simplemente porque usted no lo entiende.

Tener un ojo puesto en la salida desde el principio es importante, pero también debe ser razonable y realista sobre cuánto tiempo va a estar bajo este contrato con el proveedor. Hay que incorporar suficiente flexibilidad para que se puedan cambiar las cosas según sea necesario y tener contratos que sean adecuados para su propósito. Ese sería mi consejo sobre cómo evitar quedar atrapado en una relación con el proveedor que en última instancia no lo beneficia.

PJ: Eso es interesante. ¿Es así como abordas tus relaciones con los proveedores desde el principio? ¿Pensando en el proceso de salida desde el principio?

CW: Sí. Insto a la gente a pensar de esa manera. En un mundo de adquisiciones ideal, ese sería el enfoque en cada contrato.

PJ: ¿Cuáles dirías que son algunos de tus desafíos únicos en el sector de cuidado de la salud?

CW: Creo que lo que nos separa de muchas industrias diferentes es que debemos dar prioridad a los pacientes. Una de las formas en que nos aseguramos de cumplir con esa obligación es preguntando constantemente: ¿Tenemos el tipo correcto de controles y equilibrios en la organización?

Puede hacer que la adquisición sea aún más desafiante que en otros sectores, porque tenemos que tener en cuenta a los pacientes y la atención al paciente en lo que sea que estemos tratando de hacer para hacer de nuestro Fideicomiso una organización eficiente y efectiva.

También tenemos procesos de gobernanza bastante extensos, para asegurarnos de que estamos haciendo lo correcto. Tener mucha gobernanza probablemente no sea exclusivo de nosotros, en mi experiencia, es muy similar en otras organizaciones del sector público, y eso está ahí para garantizar que no solo compre algo porque se ve bien en el papel, sino que realmente haga lo que debe hacer.

A veces, la relación calidad-precio significa comprar algo que tiene un poco más de calidad y, por lo tanto, que sea un poco más costoso que otras opciones, porque significa que logrará una reducción en el desperdicio, o podrá tener mayor control sobre un proyecto, todo ese tipo de cosas.

PJ: Mencionaste esa tendencia a aprovechar las relaciones a largo plazo, ¿hay alguna otra tendencia que hayas notado durante sus años en adquisiciones y contratos?

CW: He trabajado en adquisiciones y contratos durante 11 años, y los últimos dos de ellos han sido en el NHS. Pero yo estaba en el gobierno local antes de eso, así que todo es muy similar y creo que esa es la tendencia principal que veo en las adquisiciones: pasar a asociaciones más estratégicas, al mismo tiempo que trato de tener un impacto positivo en las comunidades locales.

Tenemos todos los desafíos con los que estamos lidiando, pero nuestras comunidades a las que servimos también están lidiando con esos desafíos. Eso puede tener un impacto en la salud y el bienestar de las personas. Creo que la tendencia es en general hacia ser más colaborativo para enfrentar esos desafíos.

PJ: ¿Qué aspecto tiene eso?

CW: Tenemos nuestras juntas de atención integradas que ya se han establecido por, creo que poco más de un año, así que eso nos está llevando a pensar más como un sistema. Por ejemplo, en el sureste de Londres, los fideicomisos del NHS ahora piensan en cómo trabajamos juntos en colaboración, en lugar de centrarse solo en la base del proveedor. Eso nos ayudará a gestionar los riesgos financieros y de suministro en el futuro.

Observamos las cosas que realmente podrían suceder en un espacio en lugar de otro, y cómo equilibrarlo de manera eficiente sin tener un solo punto de falla.

Esas son preguntas realmente importantes que siempre nos hacemos: ¿cómo podemos tener claro cuáles son nuestros principales riesgos, operativamente, y cómo obtenemos las cosas correctas en el momento adecuado y en el lugar correcto?

¿Cómo podemos colaborar y utilizar nuestros recursos colectivos si tenemos dificultades con el proveedor de acá? ¿Podemos usar a alguien más? ¿Puede alguien más intervenir y darnos una mano, o cambiar de lugar los productos o equipos? Lo hacemos bastante bien, pero así es como lo llevamos al siguiente nivel.

… no es un secreto que el NHS está atravesando tiempos difíciles… debemos pensar estratégicamente en cómo intentamos gestionar ese aspecto operativo y entregar una atención al paciente sin descuidar el resultado final…

Y estoy pensando particularmente en las farmacias [del NHS] alrededor de Londres. Son realmente buenos moviendo existencias para gestionar las fluctuaciones en los niveles de existencias donde hay desafíos en la cadena de suministro. Entonces, ¿cómo podemos llevar algo de eso al siguiente nivel en términos de nuestra resiliencia operativa?

También debe equilibrarse con sus niveles de eficiencia y eficacia. Puedes ser realmente resistente al tener algo replicado diez veces diferentes, pero va a ser muy caro y probablemente un poco torpe. Tienes que lograr resiliencia operativa y mantener tu ritmo, sin perder eficacia y efectividad. Donde se encuentra esa línea va a ser diferente en diferentes contextos.

Se trata de tomar esos enfoques generales y luego aplicarlos a las categorías o áreas individuales, en lugar de decir: “tenemos una estrategia de ‘talla única’ para la gestión de riesgos y la aplicamos a todo.”

Tienes que tener una visión ligeramente diferente sobre diferentes cosas dependiendo de cuán estratégicamente significativas sean – si esto no se logra, ¿es un problema realmente importante? ¿O hay muchas alternativas que podemos considerar?

De todos modos, tenemos muchas existencias, por lo que podemos sortear la tormenta por un tiempo y tratar de cerrar esa brecha de una manera diferente. Es una herramienta de gestión de riesgos realmente valiosa, o herramienta de continuidad del negocio.

PJ: ¿Qué tan valiosa, diría Ud.?

CW: Sabes, si estamos luchando por conseguir algo, pero un asociado calle abajo o al otro lado del río Támesis lo tiene, ¿cómo podemos tenerlo nosotros de manera efectiva y eficiente? Si podemos conseguir ese equipo aquí rápidamente sin dañarlo, ¿significa eso que una operación que de otro modo fuera cancelada podría seguir adelante? Eso tiene un impacto masivo en la vida de alguien.

Pero compartir recursos no puede ser la única solución en la caja de herramientas, porque creo que, si todos nos confiamos demasiado en eso, si hay un problema en la cadena de suministro que es más significativo y no es un simple pequeño retraso, todos terminan compitiendo por el mismo suministro.

Hay algo sobre encontrar ese equilibrio entre estas dos cosas. No tienen que ser exclusivamente en torno a tener algún tipo de acuerdos a largo plazo, sino tal vez tener esa oferta diversificada, ya sea dentro de una organización o dentro de una región o de un sistema.

PJ: ¿Y tienen un sistema interno para, a falta de un término mejor, administrar el inventario? ¿O simplemente envías un correo electrónico a todos y dices: “oigan, nos falta insulina?”

CW: Sí, tenemos sistemas que ayudan a administrar nuestro inventario. Algunos de ellos están más automatizados que otros. Y tenemos algunos dispositivos que reordenan automáticamente productos y cosas así. Un día podremos presionar un botón y ver exactamente cuánto tenemos de algo específico en cada estante del hospital. Estoy seguro de que eso está llegando.

Y luego tienes las limitaciones de espacio y todo lo demás. Ya sabes, los hospitales siempre están abarrotados, creo que es seguro decirlo – o “ocupados” es probablemente una forma más agradable de decirlo. Siempre hay mucho que acomodar en un espacio relativamente pequeño.

¿Estás luchando con cuánto te gustaría tener en el inventario y cuánto puedes tener en inventario? Algo que he comenzado a hacer en el sureste de Londres es mantener un centro externo que tenga más existencias que puedan ayudar a mitigar ese riesgo. Eso aún no se ha implementado completamente en toda la región.

PJ: Cuando buscas un proveedor externo, ¿cuáles son los principales riesgos para los que los estás evaluando? ¿O dependerá de una serie de factores?

CW: Puede variar. Bajo las reglas de adquisición, especialmente si se trata de un requisito de alto valor, hay cosas específicas que tenemos que verificar: si la compañía tiene vínculos con el terrorismo, o si uno de los directores ha sido condenado por evasión de impuestos, cosas así. Algo de eso sale en las autodeclaraciones, pero hay otros controles de debida diligencia que hacemos en otros lugares.

En general, aparte de todos esos requisitos estándar, la situación financiera es realmente importante. ¿Hay algún indicio de que la organización está realmente pasando problemas? ¿Parece ser realmente estable y segura? Y creo que es importante que no tengamos un enfoque único para eso. El aspecto de una empresa estable puede ser realmente diferente en diferentes sectores y en diferentes campos. La exposición a ese riesgo de que una empresa llegue a la quiebra es realmente diferente dependiendo de lo que estén haciendo.

PJ: ¿Puedes expandir un poco más sobre eso?

CW: Si estás construyendo algo en una propiedad del NHS, y estás trabajando con un contratista que no está en un buen estado financiero, tienes que preguntarte: “¿Qué haré si terminamos con un edificio a medio construir?”

O tal vez hay un proveedor de servicios en un área donde hay muchas alternativas y en realidad estás pagando atrasos. ¿Cuál es su exposición al riesgo? Si tiene un plan de respaldo, probablemente tenga una exposición al riesgo mucho menor. Se trata de tener una visión holística de ese riesgo.

Recuerdo que un jefe anterior mío, en un sector diferente, dijo: “la forma segura de asegurarse de que alguien quiebre es dejar de darles contratos porque se ven un poco tambaleantes”. Esa es una actitud realmente importante cuando se trata de cómo trabajamos con proveedores locales o pequeñas y medianas empresas. Puede que no se vean tan robustos como otros proveedores en papel, pero eso no significa que no puedan hacer el trabajo.

Es el mismo principio del que hablaba antes, en términos de mirar hacia adelante a lo que sería su salida de un acuerdo a largo plazo con un proveedor de software. En este contexto, estaría pensando en tener un plan de contingencia sólido para contratos con organizaciones más pequeñas, de modo que, si algo sale mal, pueda moverse rápidamente sin excluirlos del mercado.

Creo que a veces puede haber ese deseo de deshacerse de todo riesgo. Y no se trata de deshacerse del riesgo, necesariamente. Se trata más a menudo de gestionarlo.

PJ: El uso de proveedores locales más pequeños, ¿es una consideración ESG (de medio ambiente, social y gobernanza) para usted cuando se trata del papel que desempeña el NHS en sus comunidades locales?

CW: Sí, en otros sectores eso sería ESG, así que estamos hablando de cuestiones ambientales, sociales y de gobernanza. Pero en el NHS nos referimos al “valor social” y eso incluye todas esas áreas para nosotros. Vemos el valor social de ser una operación más sostenible, por ejemplo, si cubre nuestros planes de reducción de carbono y cosas así. Apoyar el desarrollo económico en nuestras comunidades a medida que se recuperan de los confinamientos causados por el Covid, o la salud y el bienestar de las personas en general – el valor social es un término general para todo eso.

El NHS Inglaterra ha ordenado que tengamos en cuenta el valor social cuando celebramos contratos, por lo que los proveedores locales y nuestra economía local tienen un papel importante que desempeñar para ayudarnos a lograr esos objetivos de valor social.

Pero no son solo las pequeñas y medianas empresas las que nos ayudan a alcanzar nuestros objetivos. Creo que es algo que todos tenemos que compartir, incluso si estamos trabajando con grandes empresas multinacionales o internacionales. Hablamos mucho en el NHS sobre ser una 'institución ancla', no sé si has escuchado ese término antes.

Creo que comenzó en Estados Unidos para referirse a las grandes instituciones, a menudo en el sector público, aunque no tienen que serlo, que son grandes empleadores. Eso es lo que somos. Somos un gran empleador en el área, tenemos una gran presencia en el área, somos realmente importantes para nuestra comunidad local y tenemos un impacto descomunal en ella.

Algunos proveedores pueden llegar a verse no tan solidos como otros en papel, pero eso no significa que no puedan hacer su trabajo.

El Fideicomiso ‘Lewisham and Greenwich NHS Trust’, por ejemplo, es un empleador de Salario Digno para Londres y eso también se replica en nuestra cadena de suministro, lo cual es algo de lo que estamos realmente orgullosos. Es una de las formas en que podemos tener un impacto positivo en las vidas de las personas de nuestra comunidad.

Es una forma diferente de ver las cosas. Pero, de nuevo, no permite que ese enfoque de ‘talla única’ para todos se cuele. Es pensar en ello al comienzo de la relación con el proveedor y hacer bien ese plan, así que, si tal vez está contratando con organizaciones más pequeñas, ¿necesita dos de ellas? ¿O tiene un plan de emergencia en su lugar? ¿Puede conseguir algún tipo de cobertura o está pidiendo algo que ya es demasiado?

PJ: Eso suena como evitar el riesgo de concentración, cuando tienes demasiados “huevos en una canasta”. Puedo ver inmediatamente cómo para el NHS eso sería indeseable.

CW: Sí. Sin embargo, es un acto de equilibrio, porque a veces hay eficiencias reales que se pueden obtener al trabajar con un proveedor en particular, si todos sus equipos funcionan perfectamente juntos y puede haber algunos beneficios, pero es cómo uno lo administra.

Somos como muchas organizaciones. Por ejemplo, tengo algunos contratos bastante sustanciales y contratos a largo plazo que creo que de alguna manera podrían verse como tener todos los huevos en una sola canasta, pero en realidad nos ha permitido desarrollar una relación de trabajo realmente positiva con esos proveedores y también encontrar eficiencias en eso.

PJ: No puedo hablar con alguien en el NHS sin preguntar sobre la pandemia y cómo eso cambió su panorama de gestión de riesgos. Supongo que estás trabajando en un libro sobre eso en este momento.

CW: Lo que el Covid ha hecho es ayudar a evolucionar mi pensamiento sobre el riesgo. No creo que lo haya cambiado por completo, pero creo que algunas cosas definitivamente se han incorporado. Probablemente no voy a decirlo de la manera correcta, pero se trata de centrarse en la resiliencia y la flexibilidad en lugar de anticipar cada eventualidad y tener un plan escrito para cada pequeña cosa que podría salir mal.

Porque puedes tener todos los planes del mundo y algo como una pandemia sucede y, ya sabes, el Fideicomiso tiene planes de contingencia para cosas como pandemias y un sinnúmero de elementos diferentes, pero siempre habrá algo que no te esperabas. Y creo que, desde el punto de vista de las adquisiciones y los contratos, se trata de esa flexibilidad y esa resiliencia.

¿Cómo podríamos desplegar personas de una manera diferente para brindar apoyo donde se necesitaba? ¿Cómo podríamos cambiar nuestros procesos para ser un poco más rápidos o para lidiar con las fuerzas cambiantes del mercado que estaban alrededor? ¿Cómo podemos colaborar para asegurarnos de que todos obtenemos lo que necesitamos?

Creo que eso es realmente importante, pero en lugar de tratar de gestionar el riesgo para que no exista, es ser esa organización resiliente y flexible que tiene todas las cosas correctas en su lugar, pero puede moverse con los cambios cuando sea necesario.

Lo que no quieres hacer es hacer trizas un contrato debido a la cláusula de fuerza mayor y luego, de repente, cuando las cosas vuelven a la normalidad, necesitas alguna prestación de servicios y no tienes ningún contrato vigente. Tenías a los proveedores, pero te deshiciste de todos ellos, y ahora probablemente tengas un mayor riesgo allí porque no puedes entregar lo que necesitas entregar. Entonces, ¿puedes hacer que las cosas se entreguen de una manera diferente? ¿Cómo mostrar esa flexibilidad y mantener esa resiliencia operativa en su lugar?

Y eso es algo en lo que realmente nos hemos centrado en la autoridad local. Esa fue una preocupación particular durante los confinamientos con la atención social: ¿Cómo podemos mantener las cosas en funcionamiento hasta que el mundo pueda reabrir de nuevo?

PJ: Sí. Y mencionaste la colaboración que tienes con otros fideicomisos del NHS para garantizar el suministro de medicamentos y equipos vitales junto con una gran cantidad de otras cosas, y los sistemas que tienes para eso, y hacer que tus procesos sean un poco más rápidos. ¿Has visto que venga una mayor dependencia de la automatización en las adquisiciones?

CW: Sí, particularmente por el lado de la gestión de existencias. Creo que hay muchas oportunidades en términos de automatización y muchos datos, pero tenemos que mantener el toque humano. De lo contrario, se convierte en otro sistema en el que las personas encontrarán la forma más rápida de darle la vuelta para obtener lo que necesitan sin que necesariamente hagan lo que deben hacer.

PJ: ¿Utilizas cuestionarios y cosas automatizadas en tus procesos de Solicitud de Propuestas o en su debida diligencia o sigue siendo un proceso humano y manual?

CW: Hay elementos de automatización, pero yo diría que abrumadoramente todavía es humano. Puedes hacer algo de eso [automatización], especialmente cuando se trata de obtener calificación, pero todavía se requiere que las personas ingresen al sistema y hagan cambios. Una vez más, creo que todavía hay allí muchas oportunidades sin explorar para nosotros.

Hemos estado haciendo una automatización robótica de procesos que el Fideicomiso ha implementado en nuestro departamento de farmacia, en torno al procesamiento de pagos de facturas, y eso ha ahorrado una gran cantidad de procesamiento manual y estamos muy emocionados de ver qué viene después en términos de cómo podemos automatizar algunas de estas tareas más tediosas que hacemos y centrar nuestra atención en las cosas interesantes y marcar la diferencia.

PJ: Ese es el ideal. Darles a los robots el trabajo pesado para que puedas hacer las cosas divertidas, creativas, interesantes e intelectualmente desafiantes.

CW: Sí. No recuerdo esa película particular de Terminator, pero claro que sí.

PJ: ¡Puede que tenga las escenas de acción necesarias para ser un éxito de taquilla! Pero imaginemos que hay un androide que necesita aprender el A a la Z de la gestión de riesgos de proveedores y tú estás a cargo de entrenarlo. ¿Qué consejos le darías?

CW: Ya he hablado sobre una de las cosas en las que pensé, que es en torno a ese enfoque resiliente y flexible, en lugar de tratar de mitigar cada eventualidad que se pueda imaginar, pero creo que la otra cosa para el sector de la salud es que no puedes hacerlo solo.

En mi área, necesitas trabajar con médicos. Necesitas trabajar con otras personas dentro y alrededor del Fideicomiso, con otras organizaciones, y creo que es algo que todos tenemos que hacer juntos para gestionar realmente el riesgo de manera adecuada.

Y escuchar a las personas que saben cosas que tú no conoces. Un riesgo realmente grande puede parecerte un riesgo pequeño simplemente porque no lo entiendes. O algo que realmente suena como un gran riesgo puede tener mucho tras bambalinas, lo que significa que en realidad está muy bien administrado y es posible que no necesites pasar tanto tiempo preocupándote por eso como lo estás haciendo.

Ya sea que estés en un departamento de adquisiciones o en el departamento de finanzas, sea cual sea, deja de pensar que tu función termina en la puerta. Adopta una visión de la organización completa y descubre cómo trabajar en conjunto con todos los departamentos para gestionar el riesgo de forma adecuada.

PJ: Es posible que hayas acabado de abrir una nueva carrera profesional para ti como especialista en aprendizaje de máquinas. Antes de que pases a eso apartándote de los contratos y adquisiciones, ¿puedo pedirte que compartas lo que 11 años en este campo te ha enseñado? Estando sentado aquí y ahora, ¿qué es lo que más te ha sorprendido a lo largo de tu carrera?

CW: En general, ha sido algo que probablemente no habría adivinado, que es que la ruta más fácil también puede ser la más efectiva. A veces, las soluciones a problemas bastante difíciles son realmente simples y no tienes que complicar demasiado las cosas todo el tiempo. No tengas miedo de sugerir algo que pueda parecer un poco simple porque te preocupa que no suene lo suficientemente complejo o inteligente.

A veces la forma simple de hacerlo es la forma correcta de hacerlo. Esa es mi gran declaración para cerrar.

PJ: ¡Qué excelente nota para terminar, con una lección que creo que puedo usar en la mayoría de las situaciones! Muchas gracias, Chris.

CW: ¡Gracias!